Unternehmenskultur - zentraler doch versteckter Schlüssel für vieles

Unternehmenskultur als Schlüssel zum Erfolg

Die Kultur in erfolgreichen Unternehmen und Bereichen ist stets besonders — das ist zumindest meine Wahrnehmung. Keineswegs gleich oder vergleichbar, denn dann wäre es ja einfach. Vielmehr auf eine jeweils eigene Weise anders und so, dass die Menschen in der Organisation sich gut und inspiriert fühlen und auch Zugehörigkeit zu diesem speziellen Unternehmen ein wichtiger Antriebsfaktor ihres beruflichen Handelns darstellt.

Nun ist der explizite Auftrag zur Arbeit an der Unternehmenskultur zumindest für mich vergleichweise selten. Das wird eher als Beiwerk betrachtet, als Add-on zu einem anderen Thema, meist in Zusammenhang mit Changethemen oder Projekten zur Verbesserung der Kundenorientierung. Ohne dass dazu dezidiert Vorstellungen oder Ziele formuliert werden.

Tatsächlich ist die Unternehmenskultur jedoch der Schlüssel zu vielem. Das gilt bei der Einführung von KVP genauso wie für das Change Management, bei Definition und Umsetzung einer neuen Strategie wie bei Einführung von Team- oder Gruppenarbeitskonzepten.

Da also offensiv und bewusst selten an Kulturthemen gearbeitet wird, dies jedoch eine der Erfolgsvoraussetzungen für so vieles darstellt, geht mir durch den Kopf, ob die Arbeit an der Kultur einer Organisation nicht gar stets eine Art verdeckten Auftrag darstellt.

Ein Auftrag, ohne den die Organisation sich gar nicht verändern könnte, das Neue gar nicht annehmen und integrieren könnte und der zugleich durch das Management nicht so einfach formuliert werden kann, weil es als Repräsentant der bestehenden Kultur durch diese selbst mit geprägt ist.

Anders manchmal der offensiv als Beiwerk überreichte Auftrag durch die Abteilung Personalentwicklung. Dort will man gelegentlich, dass da bei einem Projekt "…aber auch an der Kultur gearbeitet werden muss". Meist meint man dabei die Softthemen, eher seltener Leistungs- oder Ergebnisthemen, die jedoch ebenfalls Kulturmerkmale sind.

Da Ziele und Vorgehensweisen zum kulturellen Aspekt selten explizit oder nur vage formuliert werden, läuft das darauf hinaus, dass dem Berater da Spielraum bleibt.

Das bedeutet nun zweierlei: Zum einen fällt es wohl gar nicht auf, wenn an der Kultur gearbeitet wurde — oder eben auch nicht. Andererseits wenn doch, dann bedeutet dies, dass der Berater oder Trainer ziemlich frei seine eigenen Vorstellungen von Soll-Kultur realisieren kann. Und auch wird — denn jeder externe Berater oder Trainer agiert, bewusst oder nicht, auch als eine Art Kulturagent.

Im harmlosesten Fall verändert er nichts, womit zumindest nichts schlimmer wird. Im schlechteren Fall setzt er Impulse, die die Weiterentwicklung der Organisation eher behindern bzw. in die falsche Richtung lenken. In die falsche Richtung geht es, wenn nur an den Softthemen gearbeitet wird, ohne dies mit Leistungs- und Ergebnisthemen zu verbinden.

Tröstlich allerdings, dass man annehmen kann, dass wohl jede Auswahl eines Trainers oder Beraters zumindest unbewusst auch unter dem Aspekt der Passung zum Unternehmen erfolgt. Ob dies unter Betrachtung der Frage geschieht, dass der Berater qua Person und Intervention Impulse in Richtung auf eine erstrebenswerte Soll-Kultur zu setzen vermag — oder eben gerade nicht, weil der Auftraggeber den Staus Quo aufrechterhalten mag?

Aus der externen Perspektive betrachtet beschleicht mich manchmal das Gefühl, dass erheblich mehr erreicht werden könnte, würde man dem kulturellen Auftrag im Sinne erwünschter Impulse zur Unternehmensentwicklung mehr Rechnung tragen. Bei Auswahl der externen Partner ebenso wie bei der Auftragsformulierung.