Kundenorientierung als IT Dienstleister — Wandel eines IT-Bereichs

Ausgangssituation und Auftrag

Der IT Bereich mit über 90 Mitarbeitern hatte ein schlechtes Image, die Kundenorientierung war nach Reaktionen aus dem Umfeld höchst unzureichend. Der Leiter des Bereiches hatte mehrere vergebliche Versuche unternommen, ein Umdenken der Mitarbeiter herbeizuführen. Diese sahen sich als Fachexperten, denen zu wenig Wertschätzung entgegengebracht wurde und die sich zudem ständig in ihrer Arbeit durch "störende" Kundenanrufe unterbrochen sahen.

Inzwischen war die Geschäftsführung aufmerksam geworden. Es standen Überlegungen im Raum, Teile der Leistungen an einen externen Dienstleister zu übertragen.

Entsprechend gereizt war die Stimmung beim Einstieg in das Projekt – die Forderung nach Veränderung wurde teilweise ruppig zurückgewiesen. Der Auftrag seitens des CIO bestand darin, die Neuausrichtung der IT zu unterstützen und die Kundenzufriedenheit zu steigern - "...wir brauchen da Change Management!" war die Botschaft.

Vorgehen

In einer Standortbestimmung ergab sich eine Fülle an Ursachen für die Situation. Die rein funktionale Struktur und ein nicht vorhandener Serviceprozess (es gab ein Servicetelefon, das jedoch unzuverlässig besetzt war und bei der gegebenen Themenfülle selten kundig Antwort gab) waren nicht mehr zeitgemäß. Kompetenzstreitigkeiten zwischen den Führungskräften wurden über die Mitarbeiter und interne Kunden eskaliert.

Externe Dienstleister waren notgedrungen durch Fachabteilungen an der IT vorbei mit der Lösung von Aufgaben beauftragt, was Abstimmungs- und Unterstützungsprobleme zur Folge hatte. Es fehlte eine übergreifende Projektsteuerung.

Die Uneinigkeit und Zerstrittenheit des Führungsteams war für den Einstieg in das Projekt ein Hindernis ersten Ranges. Zunächst wurde daher die Führungsproblematik in zwei Workshops bearbeitet - ohne Einigkeit in der Führung scheitert so ein Vorhaben. In einer Projektgruppe wurde dann ein zeitgemäßes Konzept der internen IT Struktur und der Supportarchitektur mit verbindlichen Servicezeiten entwickelt.

Dazu erfolgten strukturierte Benchmark Expeditionen unter dem Motto "Wir machen uns schlau bei anderen", die wichtige Erkenntnisse zu alternativen Vorgehensweisen brachten. Es wurde ein Projektmonitoring entwickelt, die Projekte wurden nach Prioritäten gelistet und die personellen Resourcen wurden nach neuen Kriterien zugeordnet.

Nachdem dies allen Kollegen in einem Resonanz-Workshop vorgestellt worden und die Resonanz aufgenommen war, entschied der Leiter die Umsetzung – trotz einiger anfänglicher Widerstände. Die Teams und Schnittstellenmanager trafen Leistungsvereinbarungen mit ihren Kunden und ließen sich daran messen. Intern wurde eine Informations- und Kommunikationsarchitektur aufgebaut, die für Orientierung und regelmäßigen Austausch sorgt.

Ergebnis

Es dauerte fast ein Jahr, das hoch entwickelte Individualistentum vieler Mitarbeiter zugunsten allgemein verbindlicher Prozesse, Strukturen und Regelungen zu überwinden. Es war ein Prozess des intensiven Lernens und der Entwicklung einer Leistungskultur, in der man sich dem Kunden und den Kollegen gegenüber verpflichtet fühlt statt wie zuvor vorrangig das eigene Fachexpertentum zum Maßstab zu machen.

Inzwischen ist der Bereich anerkannter interner IT Dienstleister, das Image hat sich deutlich verbessert, die Zufriedenheit der internen Kunden ist durchweg gut.