Einführung einer Teamorganisation: Integrierte Teams für das Management von Technologieprojekten in einer Projekt-Matrix-Organisation

Einführung einer Projekt-Matrix-Organisation im R&D-Bereich mit mehreren tausend Ingenieuren

Im technologiegetriebenen Geschäftsbereich eines Luftfahrt-Konzerns ist im Zuge eines flächendeckenden Reengineering die Einführung einer Projekt-Matrix-Organisation für die Organisationseinheit R&D (ca. 3000 Ingenieure) entschieden worden.

Wir wurden zunächst mit der Erarbeitung eines Umsetzungskonzeptes zur Einführung der neuen Teamorganisation im Unternehmen beauftragt. Im Zuge der Umsetzung erfolgten dann die weitere Einbindung bei der Qualifizierung des Managements zu Change Management. Weiterhin unterstützten wir bei der Qualifizierung der Teamleiter sowie bei Kick-offs der integrierten Teams.

Aufgabe

Die besondere Herausforderung bestand darin, den mentalen Wandel zu unterstützen. Führungskräfte und Mitarbeiter waren bislang durch eine funktionale Organisation geprägt, in der Projekte nur anlassbezogen als Parallelstrang zur Linienorganisation stattfanden.

Nun galt es, eine durchgängige Teamorganisation mit Leben zu erfüllen, die dadurch geprägt ist, dass die Leistungserbringung ausschließlich in Projekten erfolgt, die durch eine Programmorganisation gesteuert werden. Das Organisations-Design entspricht so einer Projekt-Matrix-Organisation.

Leistungscenter als technologisch geprägte Linienorganisation bleiben als fachliche und organisatorische Heimat der in Projekte entsandten Mitarbeiter zuständig für deren fachliche Qualifizierung, Personalbetreuung und Personalentwicklung, wozu eine Abstimmung mit der Projektleitung zu erfolgen hat. Außerdem erfolgt  durch die Leistungscenter fachliche Zuarbeit in Projekte.

In der Übergangsphase stellte sich als problematisch heraus, dass die Linienvorgesetzten als fachliche Experten sich schwer damit taten, los zu lassen. Anfangs entstanden daher immer wieder Konflikte um fachliche Leistungsbeiträge im Projekt. Andererseits taten sich die Projektverantwortlichen in der Kooperation mit der fachliche und personelle Leistungen erbringenden Fachorganisation schwer.

Ergebnis

Das Konzept zur Umsetzung dieser Projekt-Matrix erfolgte in mehreren Stufen, wobei zunächst Erfahrungen mit Pilotprojekten gesammelt wurden, ehe ein flächendeckender Rollout erfolgte.

De facto handelt es sich zu einem nicht unerheblichen Teil auch um virtuelle Teams. Durch Qualifizierung von Schlüsselpersonal und prozessbegleitende Unterstützung der Projekt- und der Fachorganisationen sowie regelmäßige Reviews zu den Erfahrungen wurde einerseits die Akzeptanz für dieses Modell einer Teamorganisation gefördert.

Andererseits findet bis heute eine Fülle von Anpassungen in Rollen, Aufgaben und Abläufen statt, bis jeweils ein zufrieden stellender Grad an Wirkung erreicht ist. Das ist ein typisches Merkmal einer komplexen Matrixorganisation.

Hervorragend laufende Großprojekte förderten die weitere Akzeptanz. Dennoch ist die Arbeit an der Führungs- und Kommunikationsarchitektur ein Dauerthema - die Lösungen müssen im Prozess stets neu austariert und teils sehr projektspezifisch definiert werden. Dies erfolgt in einer ganzen Reihe von Maßnahmen projektbezogener  Teamentwicklung, bei denen die sachliche Arbeit, Themen der Kommunikation und Zusammenarbeit in den Teams sowie KVP im Mittelpunkt stehen.