10.03.2012 -

Improvisationskompetenz - Teil des Managerprofils im dynamischen Unternehmen

Es ist in der letzten Zeit bei meinen Kunden vermehrt zu beobachten, dass tradierte Vorgehensweisen der systematischen Erarbeitung von Lösungen infrage gestellt werden.

Das hat mehrere Ursachen.

1. Die zunehmende Dynamik führt zu einem Ansteigen des Drucks, den Kunden schnell Lösungen verfügbar zu machen. Dies bedeutet immer öfter, dass keine Zeit bleibt für systematische Konzeptentwicklung, Erprobung und Pilotierung. Der Kunde setzt auf die Expertise des Anbieters und will Geschwindigkeitsvorteile im Markt für sich nutzen. Das heißt dann, sofort den scharfen Durchgang statt eines Piloten zu wagen.
2. Ein anderer Fall ist der, dass angesichts der Komplexität von Herausforderungen gar nicht alle notwendigen Informationen zeitgerecht beschafft werden können und dennoch zeitnah Marktchancen ergriffen werden müssen (die Zeitfenster dafür werden immer knapper!) oder frühere Lösungsansätze schnelle Richtungsänderungen erfordern. Handeln ist angesagt.
3. In Managerrollen in der Matrixorganisation und in netzwerkartigen Kooperationsmodellen ist zu beobachten, dass es darum geht, oft weit auseinanderliegende konzeptionelle Vorstellungen zu einem neuen Konzeptgebilde zu transformieren. Dies bedeutet Kompromisse zu schließen, die unvollständig ausgebildete und teils widersprüchliche innovative Konzeptstruktur mit Leben zu erfüllen und umzusetzen, ohne dass sämtliche Implikationen und Konsequenzen transparent sind. Es gilt Handlungsfähigkeit sicherzustellen angesichts bewusst in Kauf genommener Unsicherheitszonen.

Das Kompetenzprofil von Managern in hoch dynamischen und chaotischen Umgebungen legt die Erweiterung um eine zusätzliche Dimension nahe, die der Improvisationskompetenz.

Dabei geht es um mehr als die simple Befähigung zu improvisieren - ein Lösungsmodell erster Ordnung, aktionsorientiert und operativ angelegt. Hier dagegen der Ansatz, das Improvisieren als Lösungsmodell zweiter Ordnung zu skizzieren in einer Definition von Improvisationskompetenz.

Dies impliziert, dass es nicht um ein Aufgeben von konzetionellem Denken und Handeln gehen darf - strategische Konzepte und konzeptionelle Kompetenz bleiben im Gegenteil wichtig. Vielmehr geht es um Steigerung der Handlungsfähigkeit angesichts dynamischer Realitäten. Manager müssen es schaffen, konzeptionelle Entwürfe in die Realität zu tragen und zugleich schnell und flexibel sich verändernden Rahmenbedingungen Tribut zu zollen.

Flexibilität und Improvisation sind da erforderlich. Die Fähigkeit zur Integration konzeptioneller Ansätze und Handeln in Unsicherheitszonen hinein machen den Kern der Improvisationskompetenz aus. Eine wichtige Frage schliesst sich an: Wie ist diese Improvisationskompetenz zu erwerben?

Dafür gibt es keinen schnellen Weg. Vielmehr muss das Design der Entwicklungsprogramme für den Managementnachwuchs entsprechend gestaltet werden.

Berücksichtigt werden müssen dabei Elemente wie intentionale Entwicklungsstationen im Design der Karriereentwicklung und Integration von stimulierenden Modulen (kongnitiv / emotional / aktionsorientiert) in Lernprogramme der Führungskräfteentwicklung. Und zuvor kommt es auch auf die richtige Auswahl beim Führungskräftenachwuchs an.