Coaching internationales und interkulturelles Managementteam

Ausgangssituation:

Das Management Board des in Österreich angesiedelten Tochterunternehmens eines großen amerikanischen Konzerns besteht aus 7 Mitgliedern 5 verschiedener Nationalitäten und unterschiedlicher Kulturkreise – USA – Europa – Naher Osten. Die Business - Sprache ist Englisch.

Nachdem sich über 2 Jahre die Konflikte angehäuft hatten, schien man in einer ausweglosen Situation, die bis in die Konzernleitung in USA durchgeschlagen hatte. Man setzte auf externe Hilfe, wobei es darauf ankam, keinen Berater zu involvieren, der bislang bereits im Unternehmen aktiv gewesen war.

Auftrag

Das Managementteam sollte darin unterstützt werden

• Konflikte zu reduzieren
• Offen, fair und streitbar zu kommunizieren
• Gemeinsame Verantwortung für die Geschicke des Unternehmens zu entwickeln

Vorgehen

Nachdem mit allen Einzelinterviews zur Entstehung der Situation, möglichen Wegen aus der Krise sowie zur Einschätzung der Lösungschancen geführt worden waren, setzte man sich in einem Workshop zur Standortbestimmung mit dem durch den Berater verdichteten Feedback aus den Interviews auseinander.

Dabei entstand ein hohes Maß an Betroffenheit und der bislang vorhandene Unmut und die teils vorhandene Resignation verwandelten sich in Entschlossenheit. "Wir müssen und wir wollen da raus!" war die geteilte Auffassung.

Bei den folgenden Überlegungen wurden die interkulturellen Fragestellungen bewusst nicht weiter verfolgt. Sie waren nicht als wichtige Ursache für die Situation identifiziert worden. Alle Mitglieder des Teams hatten zuvor jahrelang erfolgreich in Führungspositionen im interkulturellen Kontext gearbeitet.

Noch in diesem ersten Workshop verständigte man sich dann auf ein Vorgehen, das grob in 3 Hauptelemente zusammengefasst werden kann:

1. Gemeinsame Standortbestimmung zur Situation des Unternehmens
2. Strategieentwicklung als gemeinsamer Prozess des Managementteams (nicht nur des Geschäftsführers)
3. Coaching der 4-wöchentlichen Managementmeetings

Ergebnis

Die heftigste Phase des folgenden Prozesses war die Standortbestimmung, in der die gesamte Unterschiedlichkeit von Sichtweisen und Einschätzungen nach oben spülte. Dennoch wurde genau diese konflikthafte Phase als Durchbruch erlebt, die den Grundstein für die folgende Strategiearbeit legte, in der die sachliche Zusammenarbeit zusehends leichter vonstatten ging.

Als interkulturelles Team im Management galt es, Unterschiedlichkeiten von Mentalitäten und Persönlichkeit zu akzeptieren, was zusehends gelang. Das führte dazu, dass man damit leben lernte, nicht in allen Fragen zum Konsens zu kommen, gleichwohl jedoch ein Verständnis für die zentralen und gemeinsam zu verständigenden Themen entwickelte.

Fazit eines Teilnehmers in einer Zwischenbilanz: "Wir sind auch nach 1 Jahr kein "happy team" aber sehr wohl ein konstruktives Team und bekommen unsere PS besser auf die Straße – und das merken unsere Mitarbeiter und die Kollegen im Konzern."