Unternehmensorganisation: Internationales Standortkonzept Fertigungsbetriebe

Der deutsche Konzernbetrieb mit einem vielfältigen Produktspektrum sollte grundlegend reorganisiert werden, um die Effizienz zu steigern. Im Zuge der Situationsanalyse stellte sich heraus, dass die Verflechtung mit anderen Betrieben in Europa groß war. Es gab regelmäßig Probleme in der Zusammenarbeit, deren Ursache den jeweils anderen Partnern zugeschrieben wurde. 

Der Auftrag war, ein Standortkonzept für den deutschen Betrieb unter Berücksichtigung der internationalen Kooperation mit den anderen Werken zu entwickeln. Zunächst sollten die anderen Betriebe nicht einbezogen werden, da man Unruhe befürchtete.

Umgesetzt werden sollte eien Prozessorganisation in der Fertigung über die drei Betriebe mit jeweils mehreren hundert Mitarbeitern hinweg.

Vorgehen

Es stellt sich schnell die Vermutung als richtig heraus, dass nur eine grundsätzliche Neuausrichtung, die alle Betriebe einbezog, Aussicht auf Erfolg versprach. Daher wurde der Auftrag erweitert, eine Blaupause für die weitere Diskussion unter Einbeziehung der Betriebsleitung der anderen Standorte zu erarbeiten.

In mehreren intensiven Workshops mit der deutschen Betriebsleitung wurde das Leistungsportfolio für jeden Betrieb orientiert an dessen nationalen und technischen Schwerpunkten und unter dem Gesichtspunkt  durchgehender Prozessverantwortung neu definiert. Die Prozesse waren das dominante Merkmal der neuen Organisation. Querschnittsfunktionen wurden gebündelt und auf die 3 Standorte verteilt, wobei jeder Standort für bestimmte Themen die Leadrolle übernahm.

Das Ergebnis wurde zunächst mit dem Vorstand, später mit dem Management der anderen Standorte diskutiert und fand weitgehend Zustimmung.

Ergebnisse

Das Konzept ist heute ohne größere Veränderungen umgesetzt. Die Umsetzung und die damit verbundene neue Rolle (internationale standortübergreifende Verantwortung) forderte die Führungskräfte in der Umstellphase jedoch erheblich. Es galt über nationale und Betriebsgrenzen hinweg Wirkung zu entfalten und virtuelle Führung zu erlernen.

Nach ca. 2 Jahren waren die Hürden überwunden, die Prozessleistung stieg kräftig an.