Kundenorientierung der Logistik verbessern

Im Bereich Logistikmanagement (ca. 220 Mitarbeiter) eines großen Public Private Partnership-Unternehmens sollte sich die Kundenorientierung verbessern. Nach Einschätzung des Bereichsleiters konzentrierten sich die Mitarbeiter zu sehr auf die fachlichen Belange ihres Handelns und ließen die Interessen des Kunden zu oft außer Acht.

Dies zeigte sich nicht etwa in Unfreundlichkeit oder fachlichen Mängeln sondern in den vielen kleinen Nachlässigkeiten des Alltags. Angebote wurden verspätet versandt, die Erreichbarkeit wichtiger Ansprechpartner war mangelhaft, Rückrufe erfolgten unzuverlässig. Anrufer, die beim falschen Ansprechpartner landeten, wurden abgeblockt statt dass man sich ihrer Anliegen ernsthaft annahm, die Zusammenarbeit an den Schnittstellen innerhalb des Bereichs ließ zu wünschen übrig.

Zunächst dachte man an die Durchführung eines Trainings. Im Auftragsgespräch wurde deutlich, dass es sich einerseits um ein Führungsthema andererseits aber auch um ein Haltungs- und Erkenntnisthema handelte, dem mit einer "normalen" Schulung zu kundenorientiertem Verhalten nicht beizukommen wäre, solange für das Thema Kundenorientierung keine verbindlichen Standards verständigt sind.

Der Auftrag bestand dann darin, zunächst im Managementteam eine Standortbestimmung zur Kundenorientierung im Bereich vorzunehmen und daraus anschliessend eine Leitlinie für die Zukunft abzuleiten.

Zu dieser Leitidee sollte ein einfaches Messinstrument entwickelt werden, um Kundenorientierung zukünftig messen zu können. In einem ersten Schritt sollte dann die interne Kundenorientierung – die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen – verbessert werden, wozu Schnittstellenworkshops durchzuführen waren.

Entgegen der ursprünglich bei einigen Abteilungsleitern vorhandenen Befürchtung, zwei Tage Seminar absitzen zu müssen, entwickelte sich die Erarbeitung der Leitidee zur Kundenorientierung zu einem intensiven Dialog.

Es gelang, im Management ein gemeinsames Verständnis für das Thema Kundenorientierung und die mit der Führungsaufgabe verbundenen Erfordernisse der Einflussnahme auf das Verhalten der Mitarbeiter zu erzielen. In einem Mobilisierungs - Workshop aller Mitarbeiter wurde die Leitidee allen Mitarbeitern vorgestellt und in ihren Konsequenzen diskutiert.

Gemeinsam wurden der Leitidee Messkriterien zugeordnet, die später Grundlage für eine gegenseitige Bewertung der Abteilungen darstellten. Die Ergebnisse dieser Einschätzungen waren Ausgangspunkt der Diskussion in den folgenden Schnittstellenworkshops zwischen den Abteilungen. Gemeinsam suchte man nach Ansatzpunkten, die Kundenorientierung in der Zusammenarbeit an den Schnittstellen zu verbessern. In diesen Workshops wurden Maßnahmen verständigt, um die gemeinsame Leistung für den externen Kunden weiter zu steigern. 

Die Kundenorientierung wurde, bestätigt auch durch Rückmeldung der strategischen Schlüsselkunden, deutlich gestärkt. Dies war auch Ergebnis des sehr überzeugenden Führungshandelns des Bereichsmanagements, das sich voll den Projektzielen verschrieb und die gemeinsam erarbeiteten Konzepte konsequent in die Umsetzung trug.

Als Folge dieses Projektes wurde 1 Jahr später ein Folgeprojekt mit uns gestartet, das den Leitgedanken nun konsequent auf die kundenorientierte Gestaltung der Prozesse übertrug - mit deutlichen organisatorischen und personellen Veränderungen.