03.01.2018 - Positionierung der Personalentwicklung

der Weg zu einer bedeutsameren Rolle

Der Aufbau der Personalentwicklung im Unternehmen und der Versuch der Neupositionierung sind oft von Klagen der Personalentwickler begleitet, dass die Unternehmensleitung gar kein ernsthaftes Interesse an einer starken PE habe. Dies wird begründet damit, dass man kaum direkten Zugang zur Geschäftsführung erhalte und auch keine Bereitschaft da sei, die Position hierarchisch aufzuwerten.

Die in diesen Klagen enthaltene Enttäuschung hat ihren Ausgangspunkt oft in einer falschen Strategie. Man glaubt, durch Betonung der Wichtigkeit von Personalentwicklung für die Zukunft des Unternehmens, im Management Fürsprecher für eine positionale Aufwertung zu gewinnen in der Annahme, eine machtvollere Rolle begünstige die Durchsetzung der eigenen Konzepte zum Wohle des Unternehmens.

Dies ist einerseits von der Interessenlage her richtig andererseits jedoch blauäugig und verkennt die realen Interessen im Zugang zu und in der Zuweisung von Macht in Organisationen. Macht wird nur zugebilligt, wenn dies entweder politisch zweckmäßig ist oder durch einen regelmäßig erbrachten erkennbaren Wertbeitrag als vorteilhaft eingeschätzt wird.

Nur wenn aufgrund von Erfahrungen aus Projekten, die sich vielleicht eine ganze Weile in den Niederungen des Unternehmens abgespielt haben, eine Reputation entstanden ist, kann allmählich eine Angebots- und Kontraktkompetenz erworben werden, bei der man Personalentwicklung eine Rolle bei wichtigen Vorhaben des Unternehmens zubilligt (im u.a. Bild Weg 1). Bewährt sich diese Einbindung öfter und wird ergänzt durch sensibles aber wirkungsvolles Organisationsmarketing, wird der Personalentwicklung auch eine zunehmend bedeutsame Rolle als Gesprächspartner in den Top-Etagen zukommen.

Man sollte sich aber von dem nicht mehr zeitgemäßen hierarchischen Denken lösen. Es wäre paradox, wenn gerade aus der Personalentwicklung, die ja andernorts im Unternehmen hoffentlich für die hierarchieübergreifende Zusammenarbeit und Zusammensetzung von Arbeitsgruppen eintritt, die Forderung nach höherer hierarchischer Ansiedlung reklamiert wird — und es ist ziemlich egal, ob Wirkung aus einer Stabsstelle, Abteilungsleiter- oder Bereichsleiterrolle heraus erzielt wird.

Es geht heute in Unternehmen um die Bildung von Kompetenzarchitekturen und nicht um Machtbildung in überkommenen militärisch-bürokratischen Denkstrukturen. Gerade in der beratenden Rolle ohne formale Macht kann ein Schlüssel für die Wirkung von Maßnahmen der Personalentwicklung liegen.

In der Herausbildung, Verankerung und Vermarktung eines eigenen auf die Generierung von Wertbeiträgen zielenden Kompetenzprofils liegt die Chance für die Wertschätzung und Einbeziehung der Personalentwicklung im Unternehmen. Dazu darf man sich aber für die Kärrnerarbeit an der Basis nicht zu schade sein und muss den Blick dafür öffnen, dass dort die Wertschöpfung erfolgt. Öffnet man sein Herz für die Menschen dort, begegnet ihnen mit Respekt und dem ehrlichen Willen zur Unterstützung, wird der Erfolg nicht ausbleiben.

Dies ist allerdings notwendigerweise zu verbinden mit dem Mut, sich in der Hierarchie zu positionieren, und Netzwerkbeziehungen nicht nur mit Peers sondern auch mit mächtigen Hierarchen aufzubauen und zu pflegen. Dazu gilt es attraktive Konzepte zu entwickeln, sich als interner Dienstleister für die Unterstützung strategischer Themen wie akuter organisationaler "Schmerzthemen" gleichermaßen anzubieten und zu bewähren. Ein Weiterbildungsprogramm, auf das viele Personalentwickler so stolz sind, reicht da bei weitem nicht.