23.02.2024 - Planung und Abstimmung in komplexeren Matrixorganisationen

Matrixorganisation als multi-dimensionale und rekonfigurierbare Organisation

Die Matrixorganisation ist per se eine komplexe Organisation. Doch es gibt Abstufungen, Matrixorganisationen einfacher, mittlerer und großer Komplexität.

Eine komplexere Matrixorganisation braucht eine deutlich höhere Bereitschaft, den Erfordernissen zur Steuerung ihrer Komplexität Rechnung zu tragen. Sonst wird sie scheitern. Dies bedeutet für das Management, zu neuen Formen von Führung, Kooperation und Vereinbarungsqualität zu finden und die Unternehmenskultur dahin weiterzuentwickeln.

Cross-funktionale und cross-organisationale Führung und Zusammenarbeit erfordern ein Kommunikations- und Meetingsystem, das weit über bisher Gewohntes hinausgeht und ständige Aufmerksamkeit erfordert. Dies berücksichtigen aus funktionaler Organisationslogik kommende Manager meist zu wenig. Zusätzliche Meetings zur bisher gewohnten Organisation von Information und Kommunikation werden vermieden, was im Ergebnis die Führung der Matrixorganisation massiv beeinträchtigt.

Zwar sind die Motive dafür ja durchaus verständlich, dienen sie ja dem Bemühen, die Dinge einfach und effizient — "lean" — zu halten. Doch man muss verstehen, dass weitere Meetings und eine passende Kommunikationsarchitektur in der Matrix unabdingbar sind, soll diese ihr Potential entfalten und nicht als vermeintlich "nicht funktionierend" unnötigerweise wieder aufgegeben werden.

Der amerikanische Organisationsexperte Galbraith, der übrigens wie kein anderer sich um die Matrixorganisation verdient gemacht hat (als andere wie z.B. Peters und Waterman sie mit teils unzutreffenden Aussagen schmähten), spricht von der multi-dimensionalen und rekonfigurierbaren Organisation, die das Bestreben widerspiegelt, schnell auf sich verändernde Umfeldbedingungen reagieren zu können.

Den Ausführungen von Galbraith¹⁾ ist zu entnehmen:

• multi-dimensionale und rekonfigurierbare Organisationen sind prozessintensiv
• der Budgetplanungsprozess muss nach Businessdimensionen, Segmenten und Regionen differenziert werden — also für jedes Element gesondert aber miteinander abgestimmt erfolgen
  
• es braucht einen zusätzlichen Abstimmungsprozess, in den Manager über Schnittstellen hinweg eingebunden sind, um ihre Planung und Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Matrixelementen abzustimmen und zu harmonisieren
  
• ein nach Erfordernissen flexibel (rekonfigurierbar) zusammengesetztes Entscheiderteam löst verbleibende Konflikte zwischen den Matrixdimensionen auf

Es sind diese durchaus aufwändigen Planungs- und Abstimmungsprozesse, die systematisch implementiert werden müssen — was in der Praxis zu oft unterbleibt! Damit bleibt jedoch auch der Erfolg aus.

¹⁾ Galbraith, Jay R., The Multi-Dimensional and Reconfigurable Organization, in: Organizational Dynamics, Vol. 39, Issue 2, April-June 2010, p. 135 ff.