09.10.2009 - Konfliktmanagement = Konflikte auflösen, aber wie?

Fast immer ist zudem nötig, beiden Seiten zuzugestehen, ihre Betroffenheit zu artikulieren, wobei darauf zu achten ist, dass daraus keine Anklagen gegen die jeweils andere Partei erfolgen. Dies würde den Ausstieg aus der Verantwortung bedeuten und den destruktiven Konflikt-Kreislauf erneut nähren.

Entscheidend ist dann, dass beide Seiten realistische Vorstellungen äußern, was sie sich für die zukünftige Zusammenarbeit wünschen bzw. welche annehmbaren Bedingungen aus ihrer Sicht eingelöst werden sollten, damit sie sich bereit für ein Commitment sehen, die Vergangenheit ruhen zu lassen und nach vorn zu schauen.

Die formulierten Bedingungen dürfen dabei nicht trickreich mit Ereignissen oder unerreichten Forderungen der  Vergangenheit verbunden sein.

Das Hauptaugenmerk sollte der Arbeit an der zukünftigen Zusammenarbeit dienen:

• Was brauchen beide Seiten, um zufrieden zu sein?
  

• Wie kann dies realisiert werden?
  

• Welche gemeinsam getragenen Kompromisse sind nötig?
  

Es gilt dann u.U. eine Vereinbarung zu treffen, wann man sich erneut treffen mag, um die Erfahrungen aus dem Alltag vor dem Hintergrund der getroffenen Vereinbarungen zu bewerten.

Ist die Eskalation eines Konflikts bereits weit fortgeschritten, ist meist die Einbindung einer konflikterfahrenen neutralen Person zur Moderation der Konfliktlösung sinnvoll. Wir bevorzugen bei solchen Konfliktlagen ein Vorgehen, das zunächst alle Beteiligten und ihr Umfeld - z.B. das Team - in Einzelinterviews zu ihrer Sicht befragt, was die Ursachen, Entstehungsgeschichte aber auch mögliche Perspektiven der Auflösung angeht.

Daran schliesst sich ein Workshop zur Konfliktlösung (der aber meist nicht so benannt wird) an, in dem anfangs zurückgespiegelt wird, was die Interviewer verstanden haben. Dies enthält für beide Seiten Überraschungen, die sich noch verstärken durch eine hintergründige Kleingruppenarbeit zu den wechselseitigen Annahmen über die jeweils anderen Beteiligten.

Oft entsteht befreiendes Gelächter dabei, das den Weg zum entscheidenden Schritt ebnet: Der Arbeit an den Perspektiven - dem "Wie geht´s jetzt weiter...?"

Wir setzen auf einen pragmatischen Ansatz von Konfliktmanagement als Teil des Führungshandelns ohne Seelenerforschung, sondern eher mit einem Schuß Humor, wenn angemessen. Häufige Fehler, die wir immer wieder bei Konflikten beobachten:

• der Konflikt wird nicht angegangen, sondern "beobachtet" oder ignoriert
  
• Vorgesetzte psychologisieren und deuten Ursachen und Motive der Beteiligten
• es wird Partei ergriffen