16.01.2003 - Internationalisierung der Unternehmen - was das für Führungskräfte heißen kann

Orientierung finden und Führung praktizieren in einer neuen Dimension. Die Internationalisierung langjährig stabiler Unternehmen hat oft eine mehrfache Wirkung zur Folge. Ein Thema auch für die Managemententwicklung.

Mitarbeiter finden sich plötzlich in international angelegten Matrix- oder Projektstrukturen wieder, die ihnen bislang fremd waren. Zum anderen müssen sie sich nun beruflich mit einer neuen Sprache befassen, was manche schon für sich allein genommen als ganz schön fordernd erleben.

War die Heimat bisher der wärmende Schornstein der eigenen funktionalen Organisation, heißt es zumal für Führungskräfte, nun das Geschäft der Führung in der internationalen Matrixorganisation in einer ungeübten Sprache und in der Begegnung mit erfahrenen Kollegen aus anderen Kulturen zu bewältigen.

Vieles im Führungsprozess in der Linie wie auch beim Führen von Projekten in der Matrixorganisation läuft auf "Virtuelle Führung" oder "E-Leadership" hinaus.

Nicht wenige führt der Wechsel des Denkens aus Kirchturmhorizonten in fluide weit gefasste organisatorische und fremde mentale Arrangements zu einer Belastung an der Grenze der Überforderung. Dies gilt es zu berücksichtigen.

Nicht jeder gute Abteilungsleiter wird auch einen guten Matrix- oder Projektleader im internationalen Kontext abgeben, selbst wenn er die fachlichen Aspekte des Jobs bestens beherrscht. Das merkt man spätestens dann, wenn internationale Kollegen im Konzern die erwünschte Zusammenarbeit unterlaufen. Oder wenn virtuelle Teams nicht so funtionieren, wie man dies erhoffte.

Führen in der Matrixorganisation im internationalen Kontext stellt höchste Anforderungen. Diejenigen, die das Potenzial mitbringen, benötigen profunde Unterstützung, um in der neuen Herausforderung zu reüssieren.

Worauf kommt es an? Die neuen Anforderungen müssen identifiziert und in ein potentialorientiertes Anforderungsprofil umgesetzt werden. Auf dieser Basis sollte die Auswahl bei der Besetzung der Positionen für die zukünftige Struktur erfolgen. Dabei muss man den Realismus und den Mut aufbringen, nicht jeden bewährten Manager im neuen Umfeld zu platzieren.

Der Übergang in die neue Aufgabe sollte durch Transition-Coaching oder begleitende Lernprozesse in Peergroups gestützt werden. Wer aus funktionalen Strukturen kommt, muss lernen, was es heißt, sich sicher in Matrixstrukturen zu bewegen und wie die Spielregeln sind, nach denen man dort Wirkung entfalten kann. Und es gilt, die interkulturellen Anforderungen zu begreifen.

Schade, dass allzu oft erst dann Unterstützung angefordert wird, wenn die Dinge schief zu gehen drohen oder bereits gravierender Schaden entstanden ist. Dabei ist der Wechsel in eine internationale Leitungsverantwortung, sei dies nun in der Matrix oder funktional, eine so gravierende Veränderung in der beruflichen Laufbahn, dass diese Transitionsphase zwingend durch die Personalentwicklung unterstützt gehört.