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DEUTSCH01.06.2009 - Interkulturelle Kompetenz und internationales Unternehmen
Ich beschäftige mich in letzter Zeit verstärkt mit dem Thema interkulturelle Kompetenz, internationale Kooperationskompetenz und mit den Erfahrungen aus der Zusammenarbeit im internationalen Kontext. Zum einen, weil wir immer öfter internationale Workshops und Seminare durchführen. Andererseits bin ich auch durch die eigene binationale Lebenssituation und dem Leben zwischen 2 Ländern etwas sensibilisiert dafür.
Beobachtungen zu interkultureller Kompetenz im Alltag
Eine nette aber etwas unsicher wirkende junge Flughafenmitarbeiterin in einem osteuropäischen Land kommt beim Einstieg der Passagiere ans Flugzeug, um notwendige Papiere zu übergeben. Die Verständigung klappt nicht so recht. Die deutsche Stewardess der internationalen Airline mokiert sich und macht einen höhnischen Kommentar zu ihrem Kollegen, "was haben die denn hier wieder für ein Gänschen losgeschickt, unmöglich..." – für die einsteigenden Passagiere gut zu hören, von denen viele gut deutsch verstehen und sich später über das unfreundliche Verhalten - auch an Bord unterschwellig fortgesetzt - in ihrer Sprache unterhalten.
Ingenieure verschiedener Nationalität treffen im Rahmen eines Projektes in Indien dort auch mit den Kollegen des deutschen Stammhauses zusammen. Das als anmaßend empfundene Verhalten der deutschen Kollegen gegenüber den indischen Ingenieuren ist nach der Reise Gesprächsthema im Ausland. Ungläubig werden die Beobachtungen zum besten gegeben.In einem anderen global agierenden deutschen Unternehmen betont der Leiter eines großen Konzernbereichs vor einem internationalen Meeting, er habe mehr als 20 Jahre interkulturelle Erfahrung in Asien, Südamerika und Europa aufzuweisen. In der Zusammenarbeit mit den ausländischen Kollegen gäbe es keine Probleme.
Als die Frage zur Qualität der Zusammenarbeit anschließend im Workshop aufkommt, antwortet zunächst niemand. Betretenes Schweigen. Dann spricht der Geschäftsführer der britischen Gesellschaft an, er erlebe seinen Chef wie einen typischen deutschen Panzer, der den Motor starte, sofort Gas gäbe, Anweisungen erteile und nicht zuhöre, sich kurz vor dem Ziel umdrehe und dann feststelle, dass da nur noch plattgewalzte Erde und kein Mensch mehr hinter ihm sei. Verlegenes Lachen. Darauf fasst sich der türkische Geschäftsführer ebenfalls Mut und spricht an, sein Chef habe ein einziges Mal das Werk besucht, da sei er in der Produktion herumgeführt worden - habe jedoch die Arbeiter weder begrüsst noch habe er mit irgend jemandem von ihnen gesprochen.
Selbst- und Fremdbild differieren
15% der deutschen, jedoch 55% der nichtdeutschen Teilnehmer sprachen davon, dass Ausländern oft zugeschrieben würde, sie verfügten über begrenztere Fähigkeiten oder negative persönliche Eigenschaften. Und 2% der deutschen, jedoch 27% der ausländischen Mitarbeiter gaben an, diesbezüglich innerhalb der letzten 2 Jahre im Unternehmen persönlich eine unerfreuliche Erfahrung gemacht zu haben.
Mangelnder Respekt wird stets registriert!
Mangelnder Respekt in Kommunikation und Begegnung, wie im o.g. Beispiel der Stewardess, wird oft gar nicht als Problem wahrgenommen. Oder es wird fälschlicherweise angenommen, andere würden die Respektlosigkeit nicht mitbekommen. Tatsächlich wird auch verdeckte bzw. vermeintlich gut verborgene Respektlosigkeit STETS(!) wahrgenommen und führt auf Seiten der Partner zu Verstimmung, Aggression und feindseligem Verhalten.
Die Arbeitsbeziehungen, auch in mittelständischen Unternehmen, werden zunehmend internationaler. Ich sehe da viel Bereitschaft, dies auch zu unterstützen durch Einflussnahme des Managements auf die Gestaltung der Zusammenarbeit.
Was jedoch oft zu kurz kommt, ist die über bloße Appelle hinausreichende Einflussnahme. Dabei geht es um aufmerksam werden für andere (auch Arbeits-)Kulturen, Wertschätzung des Andersseins, Sensibilisieren – und zugänglich machen von Know-how, Arbeitsweisen, lokalen Besonderheiten etc.
Führungskräfte sind gefordert!
Doch es geht auch um Führung, Vertrauen in die Führung als Basis, und es geht um Konsequenz. Es kann nicht sein, dass ein Teamleiter in einem internationalen Unternehmen unwidersprochen verkünden kann, es reiche ihm mit dem Bemühen um Verständnis für andere Kulturen, die anderen hätten sich gefälligst an den Normen des deutschen Konzerns zu orientieren, dort würden sie schließlich ihr Geld verdienen. Dieser Teamleiter soll international gemischte Teams führen – das kann wohl kaum gut gehen. Aussagen ähnlichen Inhalts habe ich übrigens bereits öfter gehört.
Bleibt die wichtige Frage, wie man Führungskräfte für internationale Projekte und Teams auswählt und entwickelt. Bislang war die Aufmerksamkeit oft eher auf die oberen Managementebenen gerichtet, wenn es darum ging, geeignetes Personal für internationale Aufgaben zu rekrutieren.
Zu sehr ausgeblendet wird bislang, dass die Internationalität der Aufgaben längst auf Ebene Teamleiter und Abteilungsleiter, ja selbst bei Mitarbeitern an der Basis, angekommen ist – dort aber nicht immer die adäquaten Haltungen und Erfahrungen angesiedelt sind oder vermittelt wurden.
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