17.05.2023 -

High Performance Kultur: Ergebnis von Konsequenz und Anstrengung

Wunsch nach Höchstleistung erfordert umfassenden Ansatz

Als Berater und Prozessbegleiter bei Kulturveränderungsprojekten erfährt man unterschiedliche Ausgangssituationen und Zielvorstellungen. Jedes Projekt ist diesbezüglich anders. In den letzten Jahren wird häufiger die High Performance Culture angesprochen, gilt es doch, sich in einem verschärften Wettbewerb zu behaupten und die eigenen Ressourcen zu mobilisieren.

Von erfolgreichen Start-ups, deren unkonventionellen, agilen Denk- und Arbeitsweisen, dem dort vorzufindenden Mindset, sind Auftraggeber beeinflusst, wenn sie als Ziel für Kulturveränderungsprojekte die High Performance Kultur nennen. Auf die Frage, was sie darunter verstehen, wird öfter mal v.a. darauf abgehoben, dass man eine Unternehmenskultur wolle, die herausragende Spitzenkräfte anzieht und Mitarbeiter, die die extra Meile zu gehen bereit sind, die Arbeit als eine Art Leistungssport verstehen. Das mag ein Teil des Ganzen im Ergebnis abbilden, braucht jedoch erhebliche und beständige Anstrengung und nicht selten einen reichlichen Bruch mit bisher gelebten Wertvorstellungen und Verhaltensmustern. Und es beginnt mit der Führung an der Spitze und nicht mit "denen da unten". Denn dies ist gelegentlich die verdrängte Wahrheit über die Voraussetzungen, die es zu schaffen gilt.

Als Beispiel für eine High Performance Culture kann das Start-up Zappos dienen, das unter seinem Gründer Hsieh in acht Jahren auf eine Mrd. Dollar Umsatz kam. Kulturell bemerkenswert ist, dass die Mitarbeiterfluktuation bei 7% lag gegenüber einem Branchenschnitt (Online-Handel) von 150%. Das war jedoch kein Zufall. Der Gründer Hsieh wollte von Anfang an eine Kultur prägen, in der Mitarbeiter sich durch ihre Arbeit und ihre Kollegen mit Energie versehen fühlen und im Gegenzug Leidenschaft für ein Höchstmaß an Kundenservice entwickeln.

Hsieh geht davon aus, dass Strategie, Marke und Kultur eng miteinander verbunden sind: Die Kultur ist zu definieren, auf die Strategie auszurichten und muss praktiziert werden. Dies erfordert nach Warrick (2016) engagierte und eingeschworene Führungskräfte auf allen Ebenen. Es gilt auf allen Ebenen zur Kultur passende Menschen einzustellen und sie auf die Kultur hin zu qualifizieren. 

Warrick (2017) nimmt eine Gegenüberstellung der Merkmale von High und Low Performance Kulturen vor, hier ein Auszug:

Die Ausführungen zeigen große Übereinstimmung mit einer Untersuchung in den USA, die belegt, wie die Kultur einer Organisation die Einstellung der Mitarbeiter zur Kundenorientierung prägt. Bei 35 Niederlassungen von drei befragten Unternehmen zeigten sich deutliche Zusammenhänge zwischen den Ergebnissen der Kundenzufriedenheit und den Kulturmerkmalen der jeweiligen Niederlassung (Schneider/Bowen).

• Warrick, D.D. et al. (2016), Building high performance cultures, in: Organizational Dynamics Jg. 45, S. 64–70

• Warrick, D.D. (2017), What leaders need to know about organization culture, in: Business Horizons, Jg. 60 (3), S. 395-404

• Schneider, B.; Bowen, D. E. (1995): Winning the Service Game. In: Harvard Business School Press, zitiert in Peterke, J. (2005), Lernen von und mit den Kunden, in io-new management, Nr. 12, S. 42-47