20.09.2018 -

Change Management Vertrieb Pharmaunternehmen

Führungskräfte im Vertrieb fit machen für die neue Organisation

Ausgangssituation und Ziele:

In der aus mehreren hundert Mitarbeitern und nach Regionen aufgeteilten Vertriebsorganisation galt es, die Umsetzung einer neuen Vertriebsorganisation durch einen effizienten Prozess des Change Management zu unterstützen.

Die neue Organisation beinhaltete eine neue Vertriebslogik sowie neue und komplexere Rollen im Vertrieb. Der crossfunktionalen Zusammenarbeit zwischen dezentralen und zentralen Funktionen sowie virtueller Führung von Vertriebsteams kam künftig verstärkte Bedeutung zu.

Die beteiligten Führungskräfte verfügten weithin über ein hohes Maß an Reflektionsfähigkeit und -bereitschaft und waren sehr trainingserfahren. Das Unternehmen investierte regelmäßig und umfangreich in Mitarbeiterqualifizierung.

Die Ziele für den Changeprozess waren:

• Startimpuls setzen zur Umsetzung der neuen Organisation in den Regionen
• Inhaltliche und planerische Grundlagen für die Umsetzung schaffen
• Definition von Handlungsfelder und Maßnahmen zum Vorantreiben der Initiative "crossfunktionale Vertriebs-Teams"
• Impulse zur Teamentwicklung der regionalen Führungsteams als Treiber der Weiterentwicklung des neuen Organisations- und Führungskonzepts in den Regionen

Vorgehen:

Es sollen hier nicht die Details des Changeprozesses sondern nur die Grundzüge des Prozesses dargestellt werden. Die Prozessbegleitung erfolgte teilweise durch zwei Berater.

Der Aufwand für diesen Changeprozess sollte auf Wunsch des Autraggebers begrenzt sein. Im Wesentlichen bestand der Prozess aus diesen Schritten ergänzt um Beratung der internen Projektverantwortlichen:

a) Start-Impuls:

in den Regionen als zweitägige Workshops der Regional-Direktoren mit Ihren Führungskräften. Dabei wurden das neue Organisationsmodell und seine Konsequenzen für das Führungskonzept vorgestellt und diskutiert. Wichtig waren die Betrachtung der veränderten Rollen und Aufgaben sowie die damit verbundenen Konsequenzen für die Kompetenzanforderungen an Führungskräfte und Mitarbeiter.

Da die Veränderungen massiv waren und zugleich ein hoher Grad an personellen Veränderungen zu bewältigen war, gab es teils heftige Diskussionen — am Ende jedoch gute Akzeptanz für die neue Organisation. Die Workshops endeten mit einem gemeinsam verständigten Umsetzungsplan, der Definition von Aufgaben und Verantwortung zur Realisierung des Vorhabens in der jeweiligen Region.

b) Qualifizierungsimpulse:

Mit der neuen Vertriebsorganisation entstanden neue Führungsanforderungen. Diese galt es durch ein kompaktes Qualifizierungsprogramm mit nachhaltigen Impulsen zu versehen. Einzubeziehen war die bereits sehr umfangreiche Trainingserfahrung der teilnehmenden Führungskräfte — dies waren alle regional angesiedelten Vertriebsmanager.

Wir entschieden uns für eine Trainingssequenz im Format 1 + 1 Tage unter dem Titel

Crossfunktionale Vertriebs-Teams in einem komplexen Umfeld führen und entwickeln. Methodisch war ein Mix aus Vermittlung neuer Themen, Reflektion von Erfahrung und Führungs-Supervision vorgesehen, in dem erfahrene Führungskräfte Raum haben sollten, Antworten für ihre individuellen Herausforderungen zu finden.

Inhaltliche Leitthemen waren:

• Führung und Entwicklung virtueller Teams
• Team-Diagnose und Ableitung von Führungsimpulsen
• Neue Rollen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten im Team etablieren
• Crossfunktionale Zusammenarbeit mit Partnern
• Führen im komplexen Umfeld einer Matrixorganisation

Die sehr praxisorientierten Seminare wurden von den überregional zusammengesetzten Gruppen von Vertriebsmanagern sehr positiv aufgenommen. Es bestand der Wunsch nach Fortführung.

c) Review-Workshops

der Regionalleiter und ihrer Führungskräfte in den Regionen zum Umsetzungsstand. Diese Workshops dienten dem Erfahrungsaustausch, der Auflösung von Fragestellungen und der Aufnahme von Erkenntnissen aus der Anwendungspraxis, die Klärung mit Blick auf das neue Organisationskonzept erforderten. Solche Workshops dienen letztlich als Review auch dem Vorantreiben des Veränderungsprozesses.

Weiterhin dienten die moderierten Workshops auch der Festigung der regionalen Führungsteams, waren also zugleich ein Impuls zur Teamentwicklung der Vertriebs-Führungsteams.

d) Umsetzungskonferenz

Teilnehmer: Geschäftsführung, Regionalleiter sowie alle Führungskräfte aus den Regionen und die Leiter der Zentralbereiche. Die eintägige Umsetzungskonferenz diente der Standortbestimmung mit Blick auf die Umsetzung der neuen Organisation, der Reflektion wichtiger Erfahrungen aus der Zusammenarbeit im neuen Führungsmodel und der Mitteilung von Entscheidungen zu notwendigen Anpassungen.

Zugleich war der Workshop ein Impuls zum Erleben der gemeinsamen Führungsverantwortung für das Gelingen des Changeprozesses. Die überaus positive Erfahrung der Teilnehmer zu den Fragestellungen des Workshops brachte neue Energie und Bewusstheit für die gemeinsame Verpflichtung, die Veränderung zum Erfolg zu führen.

Ergebnis:

Insbesondere die Führungskräfte in den Regionen hoben hervor, erstmals die Umsetzung einer organisatorischen Veränderung so systematisch erlebt und sich selbst eingebunden gefühlt zu haben. Sie beteiligten sich aktiv und offen an den pragmatisch angelegten Qualifizierungsimpulsen wie an allen Workshops und fühlten sich in ihrer Führungsrolle merklich gestärkt. Die Veränderung wurde als Erfolg verbucht — bevor bald danach die nächste kam. Nach Auffassung der beteiligten Berater wurde das volle Potential der neuen Organisation nicht ausgeschöpft, da die zusehends erkennbaren kulturellen Limitierungen nicht thematisiert werden konnten bzw. nicht Teil des Auftrags waren und diesbezügliche Hinweise nicht aufgegriffen wurden. Geschäftlich wurden die angestrebten Ziele jedoch erreicht bis übertroffen.