11.01.2006 - Anforderungen an zeitgemäße und praxisorientierte Managemententwicklung

Managemententwicklung muss stärker auf das Geschäft bezogen sein. Abgehobene und übertrieben psychologisch determinierte Entwicklung führt in die Sackgasse.

Die lange Zeit verfolgte Unterscheidung zwischen Management und Führung, die Manager als funktionale und effizienzgetriebene Administratoren und Leader als beziehungs- und motivationsstarke Führungspersonen qualifizierte, erscheint inzwischen überholt.

Zunehmende Größe und Komplexität einer Organisation verstärken das Erfordernis von Management während ein Anwachsen von Unsicherheit und Dynamik im externen Umfeld ein Mehr an Führung verlangen. (Dies gilt in besonderem Maße bei der Führung in der Matrixorganisation).

Beiden Anforderungen zugleich - es geht dabei um Leadership in einem neuen Sinne - müssen heutzutage die Manager in komplexen Organisationen mit einem dynamischen Umfeld gerecht werden, so Kotter.

Die Ausbildung der Managementkompetenz erfordert nach Yukl und Lepsinger (2005) ein flexibles Führungsmodell zu verwirklichen, das die drei Bestimmungsgrößen

• Leistung und Zuverlässigkeit von Prozessen
• Innovation und Anpassungsfähigkeit
• Mitarbeiterführung und Beziehungen

als zentrale Elemente des Führungshandelns integriert. Ohne dies hier weiter auszuführen wird deutlich, dass sich Führungskräfteentwicklung weit mehr als bisher den leistungs- und ergebnisbezogenen Themen der Managementaufgabe widmen muss wie

• Entwicklung und Umsetzung von Geschäftsmodellen
• Design von Prozessen entwickeln und optimieren
• Standards schaffen und weiterentwickeln
• Installierung von Verbesserungsprozessen
• Kontinuierliche Standortbestimmung und Benchmarking
• Strategische Planung
• Innovationen fördern
• Wissensmanagement

Die hierzulande oft zu einseitig auf die Förderung der Sozialkompetenz gerichtete Managemententwicklung wird sich verändern müssen. Ein recht tauglicher Maßstab der Bewertung der Qualität von Konzepten kann allein schon die Frage sein, wie weit weg ein Programm von der konkreten Arbeitsrealität der Teilnehmer liegt.

Vielleicht wird dabei deutlich, dass nur individuell auf das Unternehmen und den spezifischen Entwicklungsbedarf der Teilnehmergruppe zugeschnittene Programme überhaupt die Chance beinhalten, den Wertbeitrag für ein Unternehmen zu generieren, der zu einem Wettbewerbsvorteil führt — und das sollte eben auch das Ziel der Führungskräfteentwicklung  bzw. jeder Personalentwicklung sein.

Dem o.g. Ansatz von Yukl / Lepsinger entspricht unser Konzept des vierdimensionalen Managers, das wiederholt in Programmen der Managemententwicklung realisiert wurde und das in Grundzügen auch in unserem "Handbuch Personalentwicklung" dargestellt wird.

Literaturhinweise:

• Kotter, J.P. (1990), A Force for Change: How Leadership Differs from Management, New York
• Yukl, Gary, Lepsinger, Richard (2005), Why Integrating the Leading and Managing Roles Is Essential for Organizational Effectiveness, in: Organizational Dynamics, Vol. 34 (4), 2005, S. 361 ff.